Projektportfolio priorisieren bedeutet nicht, möglichst viele Vorhaben als wichtig einzustufen. Es bedeutet, unter begrenzten Ressourcen zu entscheiden, welche Themen tatsächlich Vorrang haben und welche warten, pausiert oder im Zweifel auch vorzeitig beendet werden müssen.
In der Praxis entsteht das Problem häufig nicht mit einer einzigen Entscheidung. Ein Unternehmen hat laufende Projekte, die zu einem bestimmten Zeitpunkt sinnvoll priorisiert wurden. Dann verändert sich die Situation. Eine rechtliche Anforderung kommt hinzu, eine strategische Entscheidung muss kurzfristig umgesetzt werden oder ein Kunde erzeugt kurzfristigen Handlungsdruck.
Jedes dieser Themen kann für sich genommen berechtigt und dringend sein. Kritisch wird es dann, wenn die neue Priorität lediglich zum bestehenden Projektportfolio hinzugefügt wird. Die bisherigen Projekte behalten ihre Termine, Ressourcen und Erwartungen und das neue Vorhaben erhält zusätzlich die Dringlichkeit „Prio 1“.
So wächst das Portfolio schrittweise, während die verfügbare Kapazität meist gleich bleibt.
Inhalt
Eine Priorität festzulegen reicht nicht aus
Eine Priorität festzulegen ist bereits eine Entscheidung. Für eine wirksame Portfoliosteuerung reicht sie allein jedoch nicht aus. Entscheidend wird es dort, wo mehrere wichtige Vorhaben um dieselben begrenzten Ressourcen konkurrieren und geklärt werden muss, welches Thema tatsächlich Vorrang erhält und was das für die anderen laufenden Projekte bedeutet.
Solange genügend Kapazität vorhanden ist, fällt dieser Unterschied kaum auf. Sobald jedoch ein neues, dringenderes Thema hinzukommt, muss die bisherige Planung erneut betrachtet werden. Dann geht es nicht nur darum, dem neuen Projekt die höchste Priorität zu geben. Es muss gleichzeitig entschieden werden, welche Auswirkungen diese Entscheidung auf alle bereits laufenden Projekte im Portfolio hat.
Ein zusätzliches Prio-1-Projekt schafft keine zusätzliche Kapazität.
Wenn dieselben Personen bereits in allen laufenden Vorhaben gebunden sind, reicht es deshalb nicht, ihnen ein weiteres wichtiges Thema zuzuweisen. Eine belastbare Portfoliosteuerung betrachtet in diesem Moment das Gesamtbild neu: Welche laufenden Projekte benötigen weiterhin dieselben Ressourcen? Welche Termine sind tatsächlich verbindlich? Was kann verschoben werden? Wo entstehen neue Abhängigkeiten? Und welches Vorhaben muss möglicherweise bewusst zurückgestellt werden?
Die Priorität eines neuen Themas ist damit nur die eine Hälfte der Entscheidung. Die andere Hälfte besteht darin, die Konsequenzen für bereits laufende Projekte ebenfalls zu tragen.
Priorisierung zeigt sich nicht daran, wie viele Projekte als wichtig gekennzeichnet sind.
Sie zeigt sich daran, was passiert, wenn nicht alles gleichzeitig möglich ist.
Warum Projektportfolios mit der Zeit immer voller werden
Ein überladenes Projektportfolio entsteht häufig schleichend. Denn Projekte laufen selten nur wenige Wochen. Viele Vorhaben begleiten ein Unternehmen über Monate oder länger – und während dieser Zeit bleibt das Umfeld nicht stehen.
Strategische Entscheidungen werden getroffen, neue Anforderungen entstehen und Rahmenbedingungen verändern sich. Ein Unternehmen übernimmt beispielsweise einen anderen Betrieb, richtet einen Geschäftsbereich neu aus oder muss eine gesetzliche beziehungsweise regulatorische Vorgabe innerhalb eines festgelegten Zeitraums umsetzen. Solche Themen können völlig zu Recht eine hohe Priorität erhalten. Teilweise besteht bei ihnen auch kaum Spielraum, ob und wann sie umgesetzt werden.
Problematisch ist deshalb nicht, dass neue Prioritäten entstehen. Das gehört zur unternehmerischen Realität. Entscheidend ist, was anschließend mit dem bestehenden Portfolio passiert.
Häufig wird ein neues wichtiges Vorhaben aufgenommen, während die bisherigen Projekte ihre Termine, Ressourcen und Erwartungen zunächst behalten. Gerade bereits laufende Vorhaben sind häufig mit Budgets, Zielterminen und Verantwortlichkeiten verbunden. Sie zu verschieben, zu pausieren oder sogar zu stoppen, fällt deutlich schwerer, als ein neues Projekt zu starten.
Damit wächst das Portfolio Stück für Stück. Nicht unbedingt, weil vorher falsch priorisiert wurde, sondern weil sich die Rahmenbedingungen verändert haben und die Konsequenzen dieser Veränderung nicht vollständig in das bestehende Portfolio übertragen werden.
Ein neues regulatorisches Projekt kann beispielsweise zwingend bis zu einem bestimmten Termin umgesetzt werden müssen. Damit ist seine Priorität kaum diskutierbar. Die Anzahl der zur Verfügung stehenden Personen ändert sich dadurch aber nicht. Wenn diese Personen bereits in anderen Projekten eingeplant sind, verändert die neue Priorität zwangsläufig auch deren Rahmenbedingungen.
Genau an diesem Punkt zeigt sich, was es bedeutet, ein Projektportfolio zu priorisieren. Eine neue Managemententscheidung darf nicht isoliert betrachtet werden. Sie verändert möglicherweise auch die Voraussetzungen bereits laufender Vorhaben. Diese Auswirkungen müssen sichtbar gemacht und bewusst entschieden werden.
Das bedeutet ausdrücklich nicht, strategische oder regulatorische Entscheidungen infrage zu stellen. Im Gegenteil: Damit eine neue Priorität tatsächlich umgesetzt werden kann, müssen ihre Konsequenzen für das Gesamtportfolio sichtbar und entschieden werden.
Andernfalls entsteht eine Erwartung, die operativ kaum erfüllbar ist: Das neue Thema soll zusätzlich umgesetzt werden, während gleichzeitig alle bisherigen Zusagen unverändert bestehen bleiben. Irgendwann beginnt das System dann, sich selbst auszubremsen. Termine verschieben sich, Entscheidungen dauern länger, Schlüsselpersonen werden gleichzeitig in mehreren Projekten benötigt und Teams arbeiten zunehmend reaktiv.
Gute Projektpriorisierung verbindet deshalb strategische Entscheidungen mit der operativen Realität.
Ressourcenverfügbarkeit ist mehr als ein Wert in der Kapazitätsplanung
In vielen Unternehmen existiert durchaus eine Kapazitätsplanung. Entscheidend ist jedoch, wie belastbar diese Planung tatsächlich ist. Menschen stehen selten vollständig für Projektarbeit zur Verfügung. In vielen Funktionen teilen sie ihre Zeit zwischen operativem Betrieb, Changes, Projekten, Abstimmungen und organisatorischen Aufgaben auf. Gerade dort, wo der laufende Betrieb sichergestellt werden muss, besitzt das Tagesgeschäft im Zweifel Vorrang.
Ein Systemausfall, eine kritische Kundenanforderung oder ein Problem im operativen Prozess kann nicht liegen bleiben, nur weil für denselben Mitarbeiter an diesem Tag Projektarbeit eingeplant war. Deshalb ist eine nominell freie Kapazität noch lange keine tatsächlich steuerbare Projektkapazität.
Aber auch Mitarbeitende, die ausschließlich in Projekten arbeiten, sind nicht zu 100 Prozent für produktive Projektarbeit verfügbar. Regeltermine, interne Abstimmungen, organisatorische Aufgaben, Weiterbildung, Urlaub, Krankheit und ungeplante Themen verschwinden nicht dadurch, dass jemand organisatorisch einer Projektorganisation zugeordnet ist. Eine Planung, die Menschen dauerhaft zu 100 Prozent verplant, setzt deshalb praktisch voraus, dass nichts Ungeplantes passiert. Das ist selten realistisch.
In der Praxis kann es beispielsweise sinnvoll sein, nur einen Teil der theoretisch verfügbaren Arbeitszeit fest zu verplanen und bewusst einen Puffer zu lassen, zum Beispiel maximal 80 Prozent der Kapazität. Ob dieser Wert bei 80 Prozent, höher oder niedriger liegt, hängt von Funktion und Umfeld ab. Entscheidend ist nicht eine allgemeingültige Prozentzahl, sondern eine ehrliche Kapazitätsbetrachtung.
* Puffer: organisatorische Aufgaben, Regeltermine, Urlaub, Krankheit, ungeplante Themen
Genau hier braucht es auch eine entsprechende Unternehmenskultur. Wenn Fachbereiche aus Sorge vor Konsequenzen Kapazitäten optimistischer melden, als sie tatsächlich verfügbar sind, entsteht zwar eine vollständige Planung, aber keine belastbare Entscheidungsgrundlage. Transparenz über Engpässe ist deshalb kein Zeichen mangelnder Leistungsbereitschaft. Sie ist eine Voraussetzung dafür, dass die Geschäftsführung überhaupt sinnvoll steuern kann.
Zu viel parallele Arbeit verbraucht selbst wieder Kapazität
Die Anzahl paralleler Projekte wirkt sich nicht nur auf die rechnerische Auslastung aus. Mit jedem zusätzlichen Thema steigt auch der Aufwand, zwischen unterschiedlichen Zusammenhängen zu wechseln.
Ein Mitarbeiter kann nacheinander Termine zum operativen Geschäft, Projekt A und Projekt B haben. Zwischen diesen Terminen findet jedes Mal ein gedanklicher Wechsel statt. Der letzte Stand muss wieder präsent sein, offene Entscheidungen müssen eingeordnet und unterschiedliche Ansprechpartner, Ziele und Abhängigkeiten auseinandergehalten werden. Dieser Wechselaufwand taucht in vielen Kapazitätsplanungen kaum auf. Er ist trotzdem real.
Die Anzahl der Themen, die gleichzeitig in Bearbeitung sind, wird häufig als „Work in Progress“ (WIP) bezeichnet. Je mehr Arbeit gleichzeitig vorhanden ist, desto mehr Zeit fließt deshalb nicht unmittelbar in Fortschritt, sondern in Koordination, Wiederorientierung und Abstimmung. Das erklärt eine Beobachtung, die zunächst widersprüchlich wirken kann: Ein Unternehmen kann weniger Themen gleichzeitig bearbeiten und trotzdem insgesamt schneller vorankommen.
Wenn Schlüsselressourcen sich auf weniger parallele Vorhaben konzentrieren können und ein gewisses WIP-Limit eingehalten wird, werden einzelne Projekte eher abgeschlossen. Dadurch wird anschließend wieder Kapazität für das nächste Thema frei.
Wie sich zu viel parallele Arbeit auswirkt, lässt sich gut mit einem Verkehrsstau vergleichen:
Verkehr fließt – schneller am Ziel
Nicht jedes Projekt muss weiterlaufen
Projektportfolio priorisieren bedeutet, dass nicht ausschließlich über Start und Weiterführung entschieden werden kann. Zu einer echten Portfoliosteuerung gehören ebenso das bewusste Zurückstellen, Pausieren und Stoppen von Vorhaben. Das fällt vielen Organisationen schwer, weil ein gestopptes Projekt schnell mit einer falschen Entscheidung oder einem Misserfolg verbunden wird. Diese Betrachtung greift jedoch zu kurz.
Ein Projekt kann zu seinem Startzeitpunkt sinnvoll und richtig gewesen sein. Später können sich regulatorische Anforderungen, Marktbedingungen, Unternehmensstrategie, Kosten, Ressourcen oder technische Voraussetzungen verändern. Auch der erwartete Nutzen eines Vorhabens kann sich im Laufe der Zeit anders entwickeln als ursprünglich angenommen.
Eine gute Entscheidung von gestern muss deshalb unter den Bedingungen von heute nicht automatisch dieselbe bleiben. Das bedeutet nicht, dass Prioritäten ständig ohne Anlass neu geöffnet werden sollten. Verlässlichkeit bleibt wichtig. Wenn sich relevante Rahmenbedingungen ändern, muss eine verantwortungsvolle Portfoliosteuerung jedoch in der Lage sein, darauf zu reagieren.
Entscheidend ist dann, die Neubewertung bewusst, transparent und konsequent vorzunehmen. Ein Projekt nur formal weiterlaufen zu lassen, obwohl es praktisch keine ausreichenden Ressourcen mehr erhält, schafft dagegen keine Stabilität. Es verlängert lediglich die Laufzeit, bindet weiterhin Aufmerksamkeit und erzeugt Erwartungen, die kaum noch erfüllbar sind.
Auch nicht zu starten ist dabei eine valide Entscheidung. Gerade diese Option geht verloren, wenn jedes neue wichtige Thema automatisch in das laufende Portfolio aufgenommen wird.
Wenn individuelle Ziele mit Portfolioentscheidungen in Konflikt geraten
Portfoliosteuerung betrifft nicht nur Projektpläne und Ressourcenlisten. Sie hat auch Konsequenzen für Zielsysteme, Verantwortlichkeiten und Führung.
Hat eine Projektleitung beispielsweise das persönliche Ziel, ein bestimmtes Projekt bis zum Jahresende abzuschließen, entsteht ein Konflikt, wenn das Unternehmen dieses Projekt aus guten Gründen für mehrere Monate pausieren möchte. Ähnliches gilt für Bereichsleitungen, deren Zielerreichung unmittelbar an bestimmte Vorhaben gekoppelt sein können.
Hat eine Projektleitung oder Führungskraft beispielsweise das Ziel, ein bestimmtes Vorhaben bis zum Jahresende abzuschließen, kann eine spätere Portfolioentscheidung zu einem Zielkonflikt führen. Wird das Projekt aus guten Gründen pausiert oder zurückgestellt, kann die ursprünglich vereinbarte Zielerreichung dadurch schwieriger oder unmöglich werden.
Das ist zunächst kein individuelles Problem, sondern eine Wechselwirkung zwischen Zielsystem und Portfoliosteuerung. Wenn solche Zielvereinbarungen bestehen, sollten ihre Auswirkungen bei einer Neubewertung des Portfolios bewusst mitgedacht werden.
Die Entscheidung, welches Projekt wann Vorrang erhält und umgesetzt wird, ist letztlich eine unternehmerische Entscheidung. Wenn Zielvereinbarungen mit einer veränderten Portfolioentscheidung in Konflikt geraten können, sollte diese Wechselwirkung bewusst berücksichtigt werden.
Portfoliosteuerung funktioniert deshalb nicht losgelöst von Zielsystemen. Wenn Prioritäten verändert werden sollen, müssen auch die damit verbundenen Zielvereinbarungen überprüft werden können.
Projektportfolio priorisieren: Gute Entscheidungen brauchen Transparenz
Für eine belastbare Projektpriorisierung braucht die Geschäftsführung ausreichend Transparenz über das Portfolio. Dabei geht es nicht darum, jedes Vorhaben in einer möglichst komplexen Bewertungsmatrix abzubilden. Entscheidend ist vielmehr, dass die wesentlichen Faktoren eines Vorhabens sichtbar und vergleichbar sind.
Diese Transparenz schafft eine gemeinsame Entscheidungsgrundlage. Sie macht sichtbar, was für das Unternehmen aktuell wirklich Vorrang haben sollte und welche Konsequenzen damit verbunden sind.
Eine Bewertungsmatrix kann dabei helfen, Unterschiede zwischen Vorhaben sichtbar zu machen. Die eigentliche Entscheidung bleibt jedoch Führungsverantwortung. Denn auch eine gute Bewertung beantwortet nicht automatisch, welches laufende Projekt Ressourcen abgeben soll, welcher Termin angepasst werden muss oder welches Thema bewusst zurückgestellt wird.
Projektportfolio priorisieren bedeutet deshalb mehr, als Projekte in eine Reihenfolge zu bringen. Es bedeutet, die richtigen Informationen zusammenzuführen und daraus Entscheidungen für das Unternehmen abzuleiten.
Ihr Projektportfolio ist nicht mehr steuerbar?
Nicht jedes verzögerte Projekt braucht eine eigene Rettungsmaßnahme. Wenn sich jedoch dieselben Muster im gesamten Portfolio wiederholen, lohnt sich der Blick auf die übergeordnete Steuerung.
Im 4-Wochen-Intensiv „Projektchaos beenden“ betrachten wir genau diese Zusammenhänge: das Projektportfolio, die verfügbaren Ressourcen und die zugrunde liegende Entscheidungslogik. Ziel ist, wieder klar entscheiden zu können, welche Themen Vorrang haben und was pausiert oder zurückgestellt werden sollte.
Typische Anzeichen sind beispielsweise
- Projekte werden immer wieder verschoben oder nicht abgeschlossen.
- Neue Prio-1-Themen kommen hinzu, ohne dass andere pausiert oder zurückgestellt werden.
- Es fehlt ein belastbarer Überblick darüber, welche Vorhaben tatsächlich Vorrang haben.