Folge 6: Lesiewicz spricht mit Dr. Thomas Gawron, Kooperationspartner bei der Liebich & Partner AG
Entgelttransparenz klingt zunächst nach einem Thema, das Unternehmen vor allem deshalb beschäftigt, weil gesetzliche Anforderungen näher rücken. Für Thomas Gawron greift diese Sicht zu kurz.
Er hat viele Jahre selbst operative Verantwortung getragen – vom Teamleiter bis zum Geschäftsführer – und war unter anderem als Chief Transformation Officer tätig. Heute arbeitet er als Kooperationspartner bei Liebich & Partner und begleitet Unternehmen bei Veränderungs- und Führungsthemen.
Seine Perspektive auf Entgelttransparenz ist deshalb vor allem eine unternehmerische: Gesetzliche Vorgaben sind eine Rahmenbedingung. Entscheidend ist aber die Frage, was Unternehmen daraus machen. „Erfolgreiche Unternehmen sehen immer auch das unternehmerische Potenzial in vielleicht vordergründig eher unangenehmen oder bürokratischen oder sperrigen Themen.“
Inhalt
Genau darum ging es in unserem Gespräch: Warum Entgelttransparenz auch unabhängig von gesetzlichen Regelungen relevant ist, welche fünf Säulen Unternehmen dafür im Blick haben sollten, weshalb Karrieremodelle und Gehaltsbänder weit mehr sind als ein HR-Instrument und was passiert, wenn Unternehmen zunächst einfach abwarten.
Entgelttransparenz ist mehr als eine gesetzliche Pflicht
[Im Podcast ab Min. 06:10]
Für Thomas Gawron beginnt das Thema nicht beim Gesetz, sondern bei einer grundsätzlichen Führungsaufgabe:
„Entlohnungsgerechtigkeit sollte ein Kernthema von Unternehmenslenkern und von Führungskräften sein.“
Viele Unternehmen würden selbstverständlich sagen, dass ihnen eine gerechte Entlohnung wichtig ist. Gleichzeitig seien Entlohnungssysteme in Unternehmen häufig über viele Jahre historisch gewachsen. Das ist für ihn zunächst weder ungewöhnlich noch automatisch ein Zeichen schlechten Managements. Unternehmen haben in den vergangenen Jahren andere Schwerpunkte gesetzt, sind gewachsen, haben Mitarbeitende eingestellt und mussten auf konkrete Situationen reagieren.
Problematisch wird es dort, wo vergleichbare Tätigkeiten irgendwann unterschiedlich vergütet werden und niemand mehr nachvollziehbar erklären kann, warum.
Wenn historische Entscheidungen zu Ungleichgewichten führen
Thomas Gawron beschreibt im Gespräch eine Situation, die vermutlich viele Unternehmen kennen: Eine Stelle musste dringend besetzt werden, der Arbeitsmarkt war schwierig und ein Kandidat oder eine Kandidatin konnte entsprechend gut verhandeln. Das Unternehmen akzeptierte ein höheres Gehalt, weil die Person gebraucht wurde.
Für den einzelnen Mitarbeitenden ist das zunächst ein Verhandlungserfolg. Für das Unternehmen kann daraus langfristig allerdings ein Problem entstehen, wenn andere Mitarbeitende mit vergleichbaren Aufgaben deutlich weniger verdienen.
Thomas Gawron bringt dafür ein sehr anschauliches Bild: „Wenn Sie fünf Kinder haben und rauskommt, dass Sie eins bevorzugt behandeln, gibt es Stunk in der Familie. Und den Stunk gibt es auch in Unternehmen in dem Moment, wo das in irgendeiner Form publik wird.“
Dabei reicht aus seiner Sicht bereits die subjektive Wahrnehmung. Ein Mitarbeitender muss nicht objektiv nachweisen können, dass ein Kollege oder eine Kollegin bei gleicher Leistung deutlich mehr verdient. Schon der Eindruck, ungerecht behandelt zu werden, kann sich auf Motivation und Bindung auswirken. Genau deshalb gehört Entgeltgerechtigkeit für ihn unmittelbar zur Führungsverantwortung.
Führungskräfte müssen Gehälter erklären können
Einen Punkt hebt er im Gespräch besonders hervor: Führungskräfte sollten ihren Mitarbeitenden nachvollziehbar erklären können, warum sie das verdienen, was sie verdienen.
Nicht, indem Gehälter anderer Mitarbeitender offengelegt werden. Sondern indem eine Führungskraft belastbar erklären kann, welche Kriterien hinter einer Vergütung stehen. Welche Rolle hat der Mitarbeitende? Welche Kompetenzen bringt er mit? Welche Leistung? Welche Verantwortung? Wie ist die Rolle am Markt eingeordnet? Das gilt auch dann, wenn ein Mitarbeitender mit einer deutlich höheren Gehaltsvorstellung ins Gespräch geht.
Für Thomas Gawron gehört es zu guter Führung, in einer solchen Situation offen sagen zu können: Wir schätzen dich und möchten dich im Unternehmen halten, aber diese Gehaltsvorstellung lässt sich weder mit deiner Rolle noch mit deiner Performance oder dem Markt begründen.
Problematisch wird es dagegen, wenn solche Entscheidungen eher situativ getroffen werden. Thomas Gawron beschreibt zugespitzt eine Logik, die sich über Jahre einschleichen kann: Wer am lautesten Unzufriedenheit äußert, bekommt irgendwann den höchsten Zuschlag. Mit Entgeltgerechtigkeit hat das aus seiner Sicht wenig zu tun.
Die Alternative sind klare Spielregeln. „Wir haben als Unternehmen eine einheitliche Sicht, wie viel Euro für welche Jobfamilie gezahlt werden.“
Damit wird Entgelttransparenz zu weit mehr als einer gesetzlichen Fragestellung. Sie schafft eine Grundlage für Führung, Vergleichbarkeit und nachvollziehbare Entscheidungen.
Die fünf Säulen der Entgelttransparenz
[Im Podcast ab Min. 12:30]
Wenn Unternehmen sich mit dem Thema beschäftigen wollen, stellt sich schnell die praktische Frage: Wo anfangen? Thomas Gawron arbeitet dabei mit fünf Säulen der Entgelttransparenz:
- eine klar definierte Unternehmenshierarchie,
- eindeutig definierte Unternehmensrollen,
- klare Gehaltsbänder,
- transparente Bestandteile der Mitarbeiterentlohnung und
- transparente Führungsregeln.
Wichtig ist ihm dabei: Diese fünf Säulen stehen nicht unabhängig nebeneinander. Sie greifen ineinander.
1. Eine klar definierte Unternehmenshierarchie
[Im Podcast ab Min. 13:05]
Der erste Punkt wirkt zunächst überraschend. Schließlich arbeiten viele Unternehmen heute mit agilen Strukturen, fachlicher Führung, internationalen Teams oder flexiblen Organisationsformen. Trotzdem spielt die Hierarchie aus Sicht Gawrons weiterhin eine Rolle. Solange Unternehmen beispielsweise mit Kostenstellenstrukturen arbeiten und Verantwortung auch hierarchisch abbilden.
Das klingt zunächst einfach. In der Praxis beobachtet er jedoch immer wieder, dass selbst erfolgreiche Unternehmen Schwierigkeiten haben, ihre reale Organisationsstruktur eindeutig darzustellen. „Wenn Sie drei Führungskräfte fragen, dann kriegen Sie vier Strukturbilder.“
Das ist ausdrücklich nicht als Kritik an diesen Unternehmen gemeint. Vielmehr entstehen Organisationsstrukturen über Jahre. Verantwortlichkeiten verändern sich, Teams verschieben sich, fachliche und disziplinarische Führung fallen auseinander. Ein Organigramm existiert vielleicht, bildet aber nicht zwingend mehr die Realität ab.
Sein erster praktischer Hinweis ist deshalb erstaunlich simpel: Unternehmen sollten sich ihr Organigramm anschauen und prüfen, ob es tatsächlich noch zeigt, wie das Unternehmen heute funktioniert.
Damit ist Entgelttransparenz noch lange nicht hergestellt. Aber eine gemeinsame Sicht auf die Unternehmensstruktur ist eine wichtige Voraussetzung.
2. Eindeutig definierte Unternehmensrollen
[Im Podcast ab Min. 15:00]
Die zweite Säule sind klar beschriebene Rollen. Thomas Gawron erläutert das im Podcast am Beispiel eines Software Developers. Die reine Stellenbezeichnung reicht dabei nicht aus. Eine Rolle sollte entlang einheitlicher Kriterien beschrieben werden.
Zum Beispiel:
- Welchen Wertschöpfungsbeitrag leistet diese Rolle?
- Was sind die zentralen Aufgaben?
- Welche Verantwortung trägt die Person?
- Gibt es fachliche oder disziplinarische Führungsverantwortung?
- Welche fachlichen Kompetenzen und Qualifikationen werden benötigt?
Wenn ein Unternehmen seine Rollen entlang vergleichbarer Kriterien beschreiben kann, entsteht deutlich mehr Transparenz. Anschließend kann innerhalb einer Rolle weiter differenziert werden, beispielsweise zwischen Junior, Regular und Senior. Auch hier warnt Thomas Gawron davor, solche Einstufungen rein über Alter oder Betriebszugehörigkeit vorzunehmen. Ein älterer Mitarbeitender ist nicht automatisch Senior. Ebenso kann jemand mit wenig Berufsjahren bereits ein sehr hohes Kompetenzniveau erreicht haben. Entscheidend sollten die Kriterien der Rolle sein.
Thomas Gawron bringt es bewusst überspitzt auf den Punkt: Würde er mit 61 Jahren noch einmal eine Ausbildung zum Software Developer beginnen, könnte er fachlich selbstverständlich zunächst als Junior Developer starten. Alter allein macht noch keinen Senior.
3. Klare und transparente Gehaltsbänder
[Im Podcast ab Min. 18:35]
Wenn Rollen sauber definiert sind, folgt daraus aus seiner Sicht beinahe logisch die dritte Säule: Gehaltsbänder.
Das Unternehmen legt fest, innerhalb welcher Bandbreite eine bestimmte Rolle beziehungsweise ein bestimmtes Level vergütet wird. Für einen Junior Software Developer könnte beispielsweise eine andere Bandbreite gelten als für einen Regular oder Senior Software Developer. Die konkreten Zahlen im Podcast sind bewusst nur Beispiele. Entscheidend ist die Logik dahinter.
Unternehmen können Marktbenchmarks nutzen und gleichzeitig selbst entscheiden, wie sie sich als Arbeitgeber positionieren wollen. Dabei empfiehlt Thomas Gawron, die Bänder nicht zu eng zu gestalten und teilweise überlappen zu lassen. Denn zu enge Gehaltsbänder führen schnell zu einem anderen Problem: Mitarbeitende erreichen die Obergrenze ihrer Rolle sehr früh und hätten anschließend nur noch dann eine finanzielle Entwicklungsmöglichkeit, wenn sie zwingend die nächste Karrierestufe erreichen. Gleichzeitig dürfen die Gehaltsbänder nicht beliebig breit werden, weil sie sonst ihre steuernde Funktion verlieren.
Für Thomas Gawron ist genau diese Gestaltung keine lästige Verwaltungsaufgabe, sondern eine strategische Frage. Denn die Gehaltsbänder beeinflussen unmittelbar die Wettbewerbsfähigkeit als Arbeitgeber. Liegt ein Unternehmen deutlich über dem Markt, wird das entsprechende Bewerber anziehen, verursacht aber auch höhere Kosten. Liegt es deutlich darunter, steigt das Risiko, gute Mitarbeitende zu verlieren.
Dabei betont Gawron ausdrücklich, dass Geld nicht das einzige Kriterium für Mitarbeiterbindung ist. Aber wenn beispielsweise ein junger Software Developer bei einem Unternehmen deutlich unter Marktniveau verdient und wenige Kilometer entfernt bei einem anderen Arbeitgeber wesentlich mehr bekommen könnte, wird die Vergütung irgendwann relevant.
4. Die Bestandteile der Mitarbeiterentlohnung
[Im Podcast ab Min. 21:35]
Bei Vergütung geht es nicht nur um das Grundgehalt. Zu den möglichen Bestandteilen gehören unter anderem Zulagen, Zuschläge, Boni, Erfolgsbeteiligungen, Provisionen oder Sachleistungen. Auch hier beobachtet Thomas Gawron häufig historisch entstandene Sonderlösungen.
Ein Mitarbeiter wurde beispielsweise vor einigen Jahren dringend gebraucht und wollte unbedingt einen Dienstwagen. Eigentlich war ein Fahrzeug für diese Jobkategorie nicht vorgesehen. Das Unternehmen machte trotzdem eine Ausnahme. Jahre später fährt dieser Mitarbeitende immer noch mit dem Dienstwagen, während Kolleginnen und Kollegen mit vergleichbaren Rollen sich fragen, warum für sie andere Regeln gelten.
Das Problem ist dabei aus Gawrons Sicht nicht der Dienstwagen selbst. Ein Unternehmen kann durchaus entscheiden, bestimmten Gruppen ein Geschäftsfahrzeug anzubieten oder sogar allen Mitarbeitenden. Entscheidend ist die Systematik.
„Jedes Unternehmen kann tun und lassen, was es will, aber nicht per Zufallsgenerator.“
Entscheidend ist deshalb nicht nur, welche Entgeltbestandteile es im Unternehmen gibt, sondern ob klar und nachvollziehbar geregelt ist, wer unter welchen Voraussetzungen welche Leistungen erhält.
5. Transparente Führungsregeln
[Im Podcast ab Min. 24:10]
Die fünfte Säule geht noch einmal über klassische Vergütungssysteme hinaus: ein gemeinsames Führungsverständnis. Denn ein Entgeltsystem funktioniert nur dann konsistent, wenn Führungskräfte ähnliche Kriterien verwenden, wenn sie Mitarbeitende beurteilen und entwickeln.
Thomas Gawron nennt dazu unter anderem zwei Bereiche: Kompetenz und Performance.
Eine Führungskraft sollte das Kompetenzprofil ihrer Mitarbeitenden kennen und strukturiert beschreiben können. Nicht nur über ein Bauchgefühl, sondern anhand konkreter Kompetenzen. Dasselbe gilt für Leistung. Wenn ein Unternehmen sagt, dass Performance eine wesentliche Grundlage für Vergütung ist, muss sich diese Logik auch tatsächlich in den Entscheidungen wiederfinden.
Es reicht nicht, Leistung offiziell hoch zu gewichten, wenn am Ende trotzdem alle Mitarbeitenden nahezu identische Anpassungen erhalten. Für Thomas Gawron bedeutet ein gemeinsames Führungsverständnis dabei ausdrücklich nicht, Führungskräften jede Freiheit zu nehmen. Es geht nicht um ein starres Verhaltenskorsett.
Aber Unternehmen brauchen aus seiner Sicht ein Mindestmaß an Einigkeit darüber, welche Kriterien bei der Führung und Entwicklung von Mitarbeitenden wichtig sind.
Die fünf Säulen funktionieren nur gemeinsam
[Im Podcast ab Min. 27:30]
Am Ende dieses Themenblocks betont Gawron noch einmal einen entscheidenden Punkt: Alle fünf Säulen müssen einzeln betrachtet werden, ihre eigentliche Wirkung entsteht aber durch die Zusammenhänge.
Unternehmenshierarchie, Rollen, Gehaltsbänder, Entgeltbestandteile und Führungsregeln beeinflussen sich gegenseitig. Ein Unternehmen behält dabei grundsätzlich seine Entscheidungsfreiheit. Es kann unterschiedliche Vergütungsmodelle gestalten und unterschiedliche Leistungen honorieren.
Aber Unterschiede müssen nachvollziehbar sein. Seine Zusammenfassung bringt diese Logik sehr prägnant auf den Punkt: „Unternehmerische Freiheit uneingeschränkt, aber nicht mehr nach Zufallsgenerator.“
Warum lohnen sich Karrieremodelle und Gehaltsbänder unternehmerisch?
[Im Podcast ab Min. 28:50]
Für Thomas Gawron beginnt der Nutzen damit, dass ein Unternehmen bewusster steuert, welche Kompetenzen, Erfahrungen und Leistungen es fördern möchte. Karriere- und Vergütungsentscheidungen werden weniger abhängig von einzelnen Führungskräften und stärker Teil eines unternehmensweit nachvollziehbaren Systems.
Denn auch hier erlebt er in der Praxis Unterschiede. Eine Führungkraft entwickelt ihre Mitarbeitenden intensiv und schafft Karriereperspektiven. Eine andere Führungskraft geht vollkommen anders damit um. Das kann bei vergleichbaren Mitarbeitenden zu sehr unterschiedlichen Entwicklungschancen führen. Für Leistungsträger ist das problematisch.
Wenn jemand beobachtet, wie Kolleginnen oder Kollegen Karriere machen, ohne nachvollziehen zu können, warum die eigene Entwicklung anders verläuft, kann daraus Frustration entstehen, bis hin zur Entscheidung, das Unternehmen zu verlassen.
Bessere Entscheidungen bei internen Besetzungen
Ein Karrieremodell erleichtert zudem die Frage, wer für eine frei werdende Position geeignet ist. Wenn Rollen, Kompetenzanforderungen und Performance klar beschrieben sind, kann eine Führungskraft nachvollziehbar erklären, warum eine Person für eine Position besser geeignet ist als eine andere. Das schafft Vergleichbarkeit. Und genau diese Vergleichbarkeit fehlt, wenn Karriereentscheidungen vor allem über Einzelentscheidungen entstehen.
Führungskräfte können Perspektiven aufzeigen
Der zweite große Vorteil liegt aus Gawrons Sicht in der Mitarbeiterführung. Gute Mitarbeitende möchte ein Unternehmen möglichst halten. Natürlich kann und soll nicht jeder ständig den nächsten Karriereschritt machen. Manche Mitarbeitende wollen das auch gar nicht. Aber ambitionierten Mitarbeitenden sollte eine Führungskraft erklären können, welche Entwicklung grundsätzlich möglich ist.
Was braucht es für die nächste Rolle? Welche Kompetenzen müssen weiterentwickelt werden? Welche Leistung wird erwartet? Welche Schritte sind realistisch? Ein Karrieremodell macht solche Gespräche konkreter. Die Führungskraft muss dabei nichts versprechen. Aber sie kann einen Weg aufzeigen.
Auch Mitarbeitende können ihre Entwicklung besser ansprechen
Thomas Gawron beschreibt im Gespräch auch die Perspektive des Mitarbeitenden. Der Satz „Ich glaube, ich kann hier mehr“ kann ohne weitere Grundlage schnell überheblich wirken. Wenn es aber ein transparentes Karrieremodell gibt, verändert sich das Gespräch.
Ein Mitarbeitender kann dann sagen: Ich sehe mich perspektivisch in dieser Rolle. Was fehlt mir aus Ihrer Sicht noch? Welche Kompetenzen sollte ich entwickeln? Was müsste ich zeigen, um diesen Schritt irgendwann gehen zu können?
Damit entsteht ein Dialog auf Augenhöhe. Das heißt nicht, dass jede Selbsteinschätzung stimmen muss. Auch eine Führungskraft muss gegebenenfalls erklären, dass eine gewünschte Entwicklung aktuell nicht realistisch ist.
Aber beide Seiten sprechen über dieselben Kriterien.
Gehaltsbänder schaffen Orientierung – und Grenzen
Dasselbe gilt für Gehaltsbänder. Thomas Gawron beschreibt im Podcast beispielhaft einen erfahrenen Spezialisten, der seinen Job hervorragend macht, zufrieden ist und gar keine klassische Karriere mehr anstrebt. Das ist aus Unternehmenssicht zunächst ideal.
Wenn diese Person allerdings bereits am oberen Ende ihres Gehaltsbandes angekommen ist, muss irgendwann auch klar sein, dass die weitere Gehaltsentwicklung innerhalb dieser Rolle begrenzt ist.
Das kann für Führungskräfte unangenehm sein. Aber gerade deshalb sind Gehaltsbänder wichtig: Sie schaffen einen Rahmen. Natürlich kann es in begründeten Einzelfällen weiterhin Entscheidungen geben. Aber die Ausnahme darf nicht irgendwann zum Regelfall werden.
Thomas Gawron vergleicht das mit dem Straßenverkehr: „Was nicht geht, ist, dass man permanent die Straßenverkehrsordnung verletzt. Also immer in der 30er-Zone 50 fahren, das ist schlecht.“
Für ihn liegt genau darin die strategische Bedeutung von Karrieremodellen und Gehaltsbändern: Sie schaffen Orientierung, ohne unternehmerische Entscheidungen zu verhindern.
Was passiert, wenn Unternehmen einfach abwarten?
[Im Podcast ab Min. 36:05]
Seine Antwort ist bewusst differenziert. Er verweist im Gespräch darauf, dass die europäische Regelung noch in nationales Recht überführt werden muss und dass es gleichzeitig bereits arbeitsgerichtliche Entscheidungen rund um Entgeltgleichheit und Transparenz gibt.
Sein Punkt ist deshalb weniger eine konkrete rechtliche Prognose. Vielmehr beschreibt er zwei mögliche unternehmerische Haltungen.
- Ein Unternehmen kann sagen: Solange die nationalen Regelungen nicht endgültig vorliegen, warten wir ab. Sobald Klarheit besteht, beschäftigen wir uns intensiv damit.
- Oder das Unternehmen betrachtet die Themen, über die wir im Podcast gesprochen haben, unabhängig davon. Klare Rollen. Nachvollziehbare Vergütung. Gehaltsbänder. Karrieremodelle. Ein gemeinsames Führungsverständnis.
Und genau an dieser Stelle stellt Thomas Gawron die entscheidende Frage: „Wenn das unternehmerisch klug ist, warum soll ich eigentlich auf das Entgelttransparenzgesetz warten?“
Das ist letztlich seine Empfehlung. Nicht in erster Linie aktiv werden, weil irgendwann ein Gesetz dazu zwingt. Sondern prüfen, welche der beschriebenen Strukturen dem eigenen Unternehmen ohnehin guttun würden. Wenn dabei gleichzeitig zukünftige Anforderungen an die Entgelttransparenz besser erfüllt werden, ist das ein zusätzlicher Effekt.
Abwarten bleibt damit eine mögliche unternehmerische Entscheidung. Aber auch eine Entscheidung, deren Konsequenzen ein Unternehmen später tragen muss.
Entgelttransparenz muss kein Riesenprojekt sein
[Im Podcast ab Min. 41:00]
Zum Abschluss unseres Gesprächs greift Thomas Gawron noch eine Sorge auf, die er bei Unternehmen regelmäßig erlebt. Das Thema betrifft praktisch alle Mitarbeitenden. Entsprechend groß kann die Befürchtung sein, mit einer Analyse des bestehenden Entgeltsystems einen „schlafenden Riesen“ zu wecken.
Was passiert, wenn man genauer hinschaut und plötzlich zahlreiche Ungleichgewichte findet? Muss anschließend das gesamte Entgeltsystem neu aufgebaut werden? Entsteht daraus zwangsläufig ein riesiges Transformationsprojekt?
Nach Gawrons Erfahrung ist das häufig nicht der Fall. Wenn Unternehmen strukturiert vorgehen und wissen, welche Faktoren sie betrachten müssen, sei die Aufgabe vielfach deutlich überschaubarer, als zunächst vermutet.
Nicht jedes Unternehmen benötigt automatisch ein vollständig neues Entgeltsystem. Manche entscheiden sich bewusst dafür, weil sie im Zuge der Analyse feststellen, dass sie das Thema grundsätzlich neu ordnen möchten. Bei anderen reichen deutlich kleinere Anpassungen.
Genau deshalb rät Gawron dazu, die Größe der Aufgabe nicht vorwegzunehmen, bevor überhaupt transparent ist, wo das Unternehmen steht. Seine Abschlussbotschaft ist entsprechend positiv: Wer strukturiert vorgeht und weiß, wo er hinschauen muss, kann aus einem zunächst eher sperrigen Thema einen echten unternehmerischen Nutzen ziehen.
Was bleibt
Entgelttransparenz wird damit im Gespräch mit Thomas Gawron nicht zu einem reinen Compliance-Thema. Sie berührt Organisationsstrukturen, Rollen, Führung, Karriereentwicklung und die Frage, wie Unternehmen Leistung und Verantwortung bewerten. Das Gesetz kann der Anlass sein, genauer hinzuschauen. Der eigentliche Nutzen entsteht aber dann, wenn ein Unternehmen die Gelegenheit nutzt, die eigenen Strukturen nachvollziehbarer und konsistenter zu machen.
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Über unseren Gast Dr. Thomas Gawron ist Kooperationspartner bei der Liebich & Partner AG. Mehr über ihn und sein Unternehmen:
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